EĞİTİMDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
.
ÖRGÜT OLARAK OKUL YÖNETİMİ VE ETKİLİ OKUL
Okullar da dahil tüm örgütlerde yöneticilerin yürüttükleri ortak etkinlikler vardır. Bu etkinlikler; amaçlara ulaşma, örgütsel sistemi yaşatma ve örgütün dış çevresine uyumunu sağlamaktır. Okullara uygun düşen dördüncü etkinlikte kültürel örüntüleri yaşatmadır. Bu etkinlikler yöneticini önemli sorumluluk alanlarını oluşturur. Planlama, örgütleme,önderlik ve kontrol etme, önemli yönetim süreçlerini oluşturur ve bu dört etkinliğin gerçekleştirilmesi için alt etkinlikler olarak düşünülebilir. (Açıkgöz,1994,s.12) Yöneticinin bu süreci başarılı kullanmasında da en önemli etken zaman unsuru olmaktadır. Yönetici etkinliğini, sahip olduğu nitelik, yetenek, beceriler ve fonksiyonlarını kullanarak gerçekleştirir.(Gürpınar,1992.s.8)
Örgütsel etkililik tanım ve yaklaşımlarının çok ve farklı olmaları, örgütsel etkililik ile ilgili değerlendirmeleri güçleştirmektedir. Üzerinde çalıştığı ham maddesi toplumdan gelen ve topluma giden insan olan; sosyal, politik ve ekonomik değerleri bulunan ve içinde olduğu kadar dışında da çatışan değerleri uzlaştırmak ve dengelemeye çalışan; ürününü değerlendirme güçlüğü olan özellikleri gösteren bir örgüt olarak okulun (Bursalıoğlu,1994,s.32) etkililiğinin belirlenmesinde de yaşanmaktadır. Etkili Okul kavramı ile ilgili araştırmalardan çıkarılabilecek sonuçları Balcı,(1993,s.12) aşağıdaki şekilde ortaya koymuştur ;
1.Etkililiğin çok boyutlu kavram olması nedeniyle, ortaya konmuş modellerin bir sentezi ile daha isabetli bir etkililik tanımının ortaya konabileceği;
2- Etkili okul anlayışının temelinde tüm öğrencilerin öğrenebileceği ve tüm öğretmenlerin de öğretebileceği varsayımının yatması,
3- 1970 sonrası araştırmaların etkili okulda birinci kararlaştırıcıların okul personeli olduğu ortaya koyması sebebiyle yöneticinin iyi öğrenmeye yol açan gerekli koşulları yaratmakla, öğretmenlerin de özellikle öğrencilere akademik beklentileri ileten davranışlarla iyi öğrenmeye katkıda bulanabilecekleridir.
Etkili okul: “Öğrencilerin bilişsel, duyuşsal, psiko-motor ve estetik gelişmelerin en uygun sağlandığı, optimum bir öğrenme çevresinin yaratıldığı okul” olarak tanımlandığı belirtilerek özellikleri aşağıdaki şekilde sıralanmıştır. (Özdemir.1998,s.28) Etkili Okullar ;
• Açık ve belirgin amaçlar ve amaçlar üzerine odaklaşmış okul misyonuna sahiptir,
• Yöneticiler kendilerini sekreterlikten ziyade, öğretim lideri olarak görürler ve bu yönde faaliyet gösterirler,
• Tüm taraflar yüksek beklentilere sahiptirler,
• Her öğrenciye zamanında öğrenme fırsatı ve öğrencilerin öğrenmesini geliştiren öğrenme imkanları sunarlar,
• Öğrenci ilerlemesini takip ederler ve zengin akademik programlara sahiptirler,
• Okul-aile ilişkisini geliştirirler,
• Güçlü yönetimsel liderlik sistemini benimserler,
• Uygun okul iklimine sahiptirler,
• Temel becerilerin geliştirilmesi üzerinde odaklaşırlar,
• Etkin bir yöneltme sistemi vardır,
• Okul kaynakları temel öğrenci başarısını geliştirmeye yönlendirilir.
ETKİLİ OKUL YÖNETİCİSİNİN ÖZELLİKLERİ
Etkili Okul kavramı ile ilgili araştırmalar, okul sistemlerinde mükemmelliği etkileyenlerin arasında okul yöneticisinin kritik bir önemi olduğunu göstermiştir. Okul yöneticisi okula yön vermede stratejik bir pozisyonda olduğu ve okulun performans düzeyini etkilediği vurgulanmıştır.
Etkili yöneticinin etkenlerini Cross (l981) tarafından modelleştirildiği (Balcı,1993,s.27) tarafından belirtilmiştir.
Şekil-2 – Okul Yöneticisinin Etkililik Etken ve Ölçüleri (Cross l981)
Başarılı Eğitim Yöneticilerinin ortak niteliklerini Alıç, (1996,s.15-16) Houlhan’ın, şöyle sıraladığını belirtilmektedir:
1. Akademik amaçlara bağlılık göstermek,
2.Yüksek bir beklenti iklimi yaratmak,
3.Öğretim liderliği yapabilmek,
4. Israrlı ve dinamik lider olmak,
5.Başkalarının görüşlerini almak ya da katılım sağlamak,
6. Amacın gerçekleşmesine elverişli bir düzen ve disiplin yaratmak,
7. Kaynakları yerinde kullanmak,
8.Zamanı iyi kullanmak,
9.Çalışma sonuçlarını değerlendirmek.
Doç. Dr. Ali BALCI’ nın yaptığı (Balcı,1993 s. 67 ) Türkiye’ de İlköğretim Okullarının Etkililiğinin Araştırılması Konulu ankette yer alan etkili okul yönetici davranışlarından öğretmenlerin algılamalarına göre gerçekleşme düzeyi bakımından ilk beş sıraya yerleşen davranışlar;
• Öğrenci davranışlarına önem verilmesi,
• Eğitim ve öğretim etkinliklerinin önem sırasına dizilmesi, planlanıp uygulamaya konulması.
• Öğretim programlarının koordinasyonu
• Personelin okula bağlanmasının sağlanması
• Öğretmenlerin ilgilerine eğilme,
Olarak belirtilmiş, buna karşılık verilen cevaplara göre en düşük düzeyde gerçekleşenlerin; yöneticilerin öğrencilere daha fazla zaman ayırabilmeleri için günlük bazı işlerini astlarına devretmeleri, yöneticinin sınıfta olup bitenleri bizzat sınıfları ziyaret ederek bilmesi,sürekli olarak öğrenci ile temas halinde olmak şeklinde derecelenmiştir.
Gerçekleşme düzeyinin düşük olarak belirtildiği özelliklere bakıldığında okul yöneticilerinin kendilerine zaman ayırabilmeleri için imkan sağlayan teknikleri kullanmadıkları, bu doğrultuda eğitime daha fazla katkı sağlayabilecek davranışları tam anlamıyla göstermedikleri söylenebilir.
Tüm etkili yöneticilerde ortak olarak bulunan özellik, sahip oldukları şeyleri etkin kılan pratiklerdir ve bu pratikler, etkili yöneticiler nerede çalışırsa çalışsın hep aynıdır. Etkili yöneticinin beş zihni alışkanlığı şunlardır (Karslı,1998,s.45):
1. Zamanın nereye harcandığını bilir. Denetim altında tutabileceği en asgari zamanı dahi sistematik olarak kullanmaya çalışır.
2. Sahip olduğu güçlere dayalı olarak çalışır, yapamayacağı işlere girişmez.
3. Daha yüksek bir performansın olağan üstü bir sonuç vereceği birkaç alan üzerinde yoğunlaşır.
4. Kendine somut hedefler koyar. Çalışmaktan çok sonuç elde etmek için çaba harcar.
5. Etkili kararlar almak durumunda olan kişidir. Etkili bir kararın, olaylar üzerinde bir konsensüs’ ten ziyade birbirleriyle çelişen düşüncelere dayanan bir yargıdan kaynaklandığını bilir.
Etkili okula kavuşabilmenin belki de en önemli koşulu tüm okul personelinin etkili okul anlayışı doğrultusunda eğitilmesidir. Özellikle de etkili okulda kritik etkenlerden biri olan okul yöneticisinin, etkili yönetici özellik ve yeterliklerini geliştirmesi bu konuda ilk adım olmalıdır. 15 (s.110) Etkili olmak yöneticinin görevidir. Nerede çalışıyor olursa olsun , en doğru şeyleri yapması beklenen kişi öncelikle yöneticidir. Yüksek etkililik düzeyine sahip olan yöneticiler, yaptıkları işlerde eksiklikleri doldurulamayan kişilerdir. (Karslı,1998,s.43)
Etkili Yöneticinin Yeteneklerini (Karslı,1998,s.48) aşağıdaki şekilde sıralamıştır :
1. Kendi hedefini oluşturma
2.Birimine açık bir amaç duygusu aşılama
3.Sürekli olarak yeni yaklaşımlar arama,değişmeye yönelik olma
4.Geleceğe yönelik ve uzun vadeli düşünme
5.Geniş görüş oluşturma, detaylarla uğraşmama,
6.Sıradan işlerin ayrıntıları ile uğraşmama,
7.Yönetime yeterince zaman ayırma,
8.Üst düzeyde cesaret ve hırs,
9.İş için yüksek istek ve kapasite,
10.Zeki olma, problemlerin kaynağına inme ve temel nedenlerini belirleme,
11. İşin planlanmasında,organizasyonunda ve programlanmasında iyi olma,
12.Zamanı iyi kullanma,
13. İyi görevlendirme, değerlerine katma, haleflerini eğitme ve yetiştirme,
14.Değişikliği sunmadan önce personeline danışma,öğrenmeye istekli ve esnek olma,
15. Olumluluğu belirtme, yüksek edimi tanıma ve destekleme,
16.Ulaşılabilir, dostça ve destekleyici olma,
17. Olumlu görüştedir. Ve başkaları ile iyi ilişki kurmada rahattır,
18.Ortalıkta çok görünür, işlere yetişir,
l9. Dürüst ve güvenilir bir kişiliği vardır.
Bu araştırma sonuçlarına bakıldığında etkili okul yöneticilerinin; eğitimsel becerilerdeki, eğitim yönetimi konularındaki, mesleki konulardaki ve kişisel niteliklerdeki olması gerekli yeterliliklerinden; geleceği yorumlama ve gelecekle ilgili hedefleri oluşturmayı gösteren , araştırmacı nitelikteki bir vizyona sahip olma, öğretim lideri özelliklerini taşıma, insan kaynaklarını etkili kullanabilme, yönlendirebilme, zamanı etkili kullanma özelliklerinin ön plana çıktığı görülebilir. Okul diğer örgütlerden daha farklı özellikler taşıması, üretiminin girdisi ve çıktısı insan olmasından dolayı ; insan ilişkilerine daha yoğunluklu dayanmakta; bu ilişkilere daha fazla önem vermesi gerektiğini ortaya koymaktadır.
Bu doğrultuda okulun havası önem taşımaktadır. Her örgüt gibi okulun da kendine özgü bir kişiliği vardır. Yani bireyin kişiliğine karşılık, örgütün havası yahut iklimi vardır. (Bursalıoğlu,1994,s.34) Okulun havası , onun kültürünü de içermektedir. Bu doğrultuda yöneticinin kaygısı etkili okul özelliklerini içeren okul kültürünü oluşturabilmek için çaba sarf etmek durumundadır. Bu değişme girişiminden önce insan kaynaklarının tanınması, onları etkile yollarının bilinmesi; daha doğrusu yöneticinin insan ilişkilerindeki yeterliliğe sahip olmasını gerekli kılar.
Okul yöneticisi , formal ve informal boyutuyla okulu, öğrenen bir okul olmaya özendirebilmelidir. Geleceğin okul yöneticisi, öğrenme kültürü oluşturan , tasarlayan ve geliştiren yönetici olmalıdır. Bilgi toplumunun temel değerlerinin kabul gördüğü günümüzde, okul yöneticilerinden daha çok öğrenen lider rolü beklenmektedir. Çağdaş liderlik rolleri , öğrenme ve kendini geliştirme üzerinde odaklaşmıştır. Öğrenen lider, öğrenen okul kültürü kurabilmelidir. Bir örgüt öğrenmiyorsa okul boş işlerle uğraşıyor demektir. (Çelik, 1997,s.18-19) Çağdaş yönetici hem kendini geliştiren, hem de insan kaynaklarının gelişimi için onlara etki eden, ortam hazırlayan lider olmak durumundadır. Bu özelliklerin okulun kültürel unsurları haline dönüştürülmesi, gelişmede süreklilik sağlar. Öğretmenler odasında boş ve anlamsız sohbetlerin yapıldığı ortam özelliğinden çıkarak, mesleki tartışmaların yaşandığı, bilimsel gelişme ve mesleki tecrübelerin tartışıldığı, mesleki iletişimin ön plana çıktığı ortamlar haline gelir.
Yöneticinin içinde bulunduğu koşullar, ondan hem etkili olmasını talep etmekte hem de bunu başarılması olağan üstü zor bir görev haline getirmektedir. İçinde bulunduğu ortamda , yöneticinin üzerinde sürekli bir denetim kuramayacağı dört önemli gerçeklik bulunmaktadır.
Bu gerçeklikler;
1.Yöneticinin zamanına çoğunlukla başkaları el koyar
2. Yöneticiler içinde yaşadıkları ve çalıştıkları gerçekliği değiştirmek için harekete geçmedikleri takdirde , normal işleyişi sürdürmeye zorlanırlar.
3.Yönetici bir örgüt içinde yer almaktadır. Bu ise, yöneticinin ancak diğer insanlar onun yaptığı katkıdan yararlandığı zaman etkili olabileceği anlamına gelir.
4.Her yönetici nerede çalışırsa çalışsın nihayetinde bir örgütün içinde yer alır ve örgütü yakından dolaysız bir gerçeklik olarak içerden görür.
Eğitim yöneticisinin kendisinden beklenen görevleri etkin olarak yerine getirebilmesi için vizyon sahibi olması gerekmektedir. Vizyon bu günden rahatsızlık duymakla başlar, değer ve strateji ile birleşerek gerçekleşir. Örgütsel değer ve ideallerle desteklenmeyen vizyon yaşayamaz. (Özdemir,1998,s.30) Vizyon örgütün geleceği , hedefi, alacağı pozisyonu hakkında personele fikir verir ve yönetici ile ilgilidir. Ancak örgüt ve örgüt üyeleri tarafından anlaşılması ve paylaşılması oranında anlamlıdır.
Yöneticinin kendisinden beklenenleri yerine getirmesindeki sorumluluk onun geleceği yorumlama, gelecekle ilgili örgütün gelişim çizgisini belirleme ihtiyacını doğurmaktadır. Bu doğrultuda çağdaş anlamda okulların etkinliğinin sağlanması hedefi doğrultusunda örgüt gelişimini sağlayacak şekilde , yöneticinin anlayış, davranış ve tutumlarına yön vermesini, bu doğrultuda da örgütteki kaynaklarını yönlendirmesi, insan kaynaklarını etkilemesi beklenir. Okul yöneticisinin etkili okul oluşturma doğrultusunda belirlediği vizyonu iletişim kanallarını doğru kullanarak , örgütün tüm unsurlarıyla paylaşması, “paylaşılan vizyon” olarak ortaya koyabilmesi gerekmektedir.
Bu doğrultuda okul yöneticilerinin örgüt içi iletişimi önem taşımaktadır. Bu iletişimde yoğun olarak kullanıldığı belirtilen beden dilini ve diğer iletişim araçlarını hedefler doğrultusunda etkili kullanmasına gerek duyulmaktadır. Muş ili merkezindeki ilköğretim okulu müdür ve öğretmenleri arasında yapılan araştırmada, müdürlerin sık gösterdikleri davranışlardan öğretmenlerin etkilenme derecesinin yüksek olduğu ortaya konmuş(Öztekin,1998,s.39), başka araştırmaların da aynı sonucu desteklediği bilinmektedir. Bu nedenle okulunu etkili okul özellikleri doğrultusunda geliştirmeyi hedefleyen okul yöneticisi her şeyden önce bu doğrultuda vizyonunu oluşturarak , tutum ve davranışlarında öncelikle doğru model olabilmelidir. Bu gelişme gerekli ancak yeterli değildir. Gelişme, örgütün bütün unsurlarıyla değişimini ifade eder.
Örgüt geliştirme; planlı, örgüt çapında, yukarıdan yönetilen, örgütün etkinlik ve sağlığını artırmak amacıyla davranış bilimlerinin bilgilerinden yararlanılarak örgüt sürecine yapılan her türlü müdahaledir. Planlı örgütsel değişme, tüm örgütsel değişkenlerin amaçlar yönünde daha etkili hale getirilmesini amaçlamaktadır. Ve etkinlikler belli başlı iki temel amaca dayanmaktadır. Bu amaçlar; örgütün çevresindeki değişmeler için, örgütün uyum kapasitesi ve yeteneğini düzenlemek, personelin davranış kalıplarını değiştirmektir. (Özdemir, 1998,s.27-.48)
2. T.K.Y. FELSEFESİ VE İLKELERİ
Toplam Kalite örgüt fonksiyonları ve sonuçları yerine, süreçler üzerinde odaklaşan tüm çalışanların niteliklerinin artırılması ile yönetim kararlarının sağlıklı bilgi ve veri toplaması analizine dayandıran, tüm maddi ve manevi örgüt kaynaklarını bir bütün içinde ele alan bir yaklaşımdır(Ersen,1997 den aktaran Özdemir,1998:36)
Toplam kalitenin gerçekleştirilmesi; zaman, çaba ve kararlılık gerektirmektedir. Bunların ötesinde bir de doğru şeylerin, doğru şekilde yapılması gerekliliği vardır. Yapılması gereken bu doğruların neler olduğunu öğrenmek için toplam kalite yönetiminin temel prensiplerine bakmak gerekir. Bunlar (Tan,1995:19)
o Müşteri odaklılık,
o Tam katılım,
o Sürekli iyileştirme,
o Üst yönetim ve yöneticilerin liderliği,
o Önlemeye dönük yaklaşım,
o Bilgiyi ölçmeye, istatistiğe dayalı yaklaşımdır.
Toplam Kalite Modeli ancak tüm öğeleri ile benimsenip uygulandığı takdirde tutarlı, başarılı ve kalıcı olur. Bu öğeler yönetim anlayışını ve felsefesini, organizasyonu, yöntemleri ve sistemleri kapsar; insan’ a en ön sırada değer vermeyi gerektirir; bilimselliği her faaliyette şart koşar. Bu öğeleri Kavrakoğlu ise beş grupta toplamıştır.(Kavrakoğlu,1998:33,34,35)
* Önlemeye dönük yaklaşım,
* Ölçüm ve İstatistik,
* Grup Çalışması,
* Sürekli Gelişme,
* Yönetim Modeli,
Şirket yönetiminde , insan faktörüne verilen değer arttıkça , çalışanların verimi ve yapılan işin kalitesi artmaktadır. Böyle bir sistemin kurulabilmesi için insana saygının esas olması ve “önce insan” anlayışının benimsenmesi zorunludur. TKY, çalışanların sorumluluk duygusu ile hareket etmelerini ve yapılması gereken işleri kendilerine söylemeden, kendilerinden yapmalarını öngörür. İshikawa, “insanlığı esas alan bir yönetim biçimi, insanların sınırsız güçlerinin gelişimine izin veren bir yönetim biçimidir” demektedir. (Gündoğdu, 1997:61)
TKY’ nin her türlü uygulamasında kullanılan birincil araç eğitimdir. Üst yönetimden başlanarak, TKY’ nin uygulanacağı örgütte yer alan her birimi eğitim ve yetiştirme tekniklerini kullanarak gerekli değişimi sağlamak esastır.
Toplam Kalite Yönetimi düşünsel bir devrim olduğu için, tüm çalışanların düşünce sistemleri değişmelidir. Bu değişimi sağlamak için de tüm çalışanlara sürekli bir eğitim verilmeli, periyodik toplantılar ve bilgilendirme seminerleri yapılmalıdır. TKY’ de eğitim; bir organizasyonun iç ve dış çevresini oluşturan insan kaynaklarında bir kalite bilinci oluşturmak, onların bilgi, beceri ve davranışlarını geliştirmek ve TKY anlayışını organizasyonda yerleştirmek amacıyla yürütülen planlı ve sürekli faaliyetler zinciridir. (Kalkan,1999:99)
Toplam Kalite Yönetimini önemli kılan hususları şu şekilde sıralamak mümkündür (Özdemir,1998:37):
• Yeni bir örgüt kültürü yaratmak,
• Örgüt yapısını basitleştirip yalın hale getirmek,
• Örgütte tüm çalışanların sisteme dahil edilmesi,
• Eğitime önem vermek,
• Çalışanların kişisel gelişmesini ve mesleki ilerlemesini sağlamak,
• Örgüt mensuplarının fikirlerine saygı duymak,
• Her şeyin değişebileceğine, sürekli hiçbir şey olmadığına tüm personeli inandırmak,
Toplam Kalite Yönetiminin gelişmesinde önemli katkıları olan Deming’ in Toplam Kalite Yönetimini 14 ilkeye dayandırmaktadır.(Kaufman ve Zahn dan aktaran Özdemir,1998:39,40)
1. Hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratmak,
2. Yeni bir toplam kalite ve sürekli gelişim felsefesi belirlemek,
3. Kaliteyi yakalamak için bütün halinde teftiş bağımlılığına son vermek,
4. Yapılan işi sadece para ile ödüllendirmeye son vermek,
5. Hizmet ve ürün sistemlerini sürekli geliştirmek,
6. Kurumda mesleki eğitim vermek,
7. Liderliği tesis etmek,
8. Korkuyu yenmek,
9. Bölümler arasında engelleri kaldırmak,
10. Slogan,nasihat ve sayısal kotaları kaldırmak,
11. İş kotalarını kaldırmak,
12. Çalışanların elde ettikleri başarılarla gurur duymalarını engelleyen unsurları kaldırmak,
13. Zengin bir eğitim ve kendini yenileme programı kurdurmak,
14. Değişimi sağlayacak tedbirleri almak,
Yukarıdaki ilkeler eğitime uyarlanmaya çalışılmış şekli olarak ortaya konduğu anlaşılmaktadır. Bu ilkeler doğrultusunda Toplam Kalite Yönetimin özüne uygun planlama çalışmalarının yürütülmesi amacıyla kurumun bulunduğu andaki durumunun tespiti önem taşımaktadır.
Eğitimde TKY Uygulama Projesi ile ilgili faaliyetler aşağıdaki temel ilkeler çerçevesinde yürütülecektir.
a. TKY uygulamalarının birimlerce yapılacak bir plan dahilinde gerçekleştirilmesi,
b. Eğitim hizmetlerinden yararlananların memnuniyetini sağlayacak önlemlerin alınması,
c. TKy uygulamalarının her aşamasında ilgili tarafların gönül ve beyin gücü ile katılımı sağlanarak ekip çalışmasının ön planda tutulması,
d. TKY uygulamaları çerçevesinde kaynakların etkili ve verimli kullanılması,
e. TKY uygulamalarında ölçülemeyen hizmet geliştirilemez anlayışından hareketle hedeflere ulaşma düzeyinin sürekli ölçülmesi,
f. Sistemin sürekli gözden geçirilmesi, geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve bu amaca hizmet etmesi için özdeğerlendirme yönteminin uygulanması,
g. Eğitim yönetiminde personelin sürekli eğitimi kurumsallaştırılarak niteliğinin yükseltilmesi ve hizmet sunumunda mükemmelliği yakalamanın sağlanması,
h. Personelin tüm potansiyelini kullanabileceği çalışma ortamının sağlanması,
ı. Çağın ve çevrenin sürekli değişimi gözönünde bulundurularak, öğrenen birey, öğrenen organizasyon anlayışının planlı bir şekilde kurumsallaştırılması,
j. Çalışanlara problemin bir parçası olmak yerine, çözümün bir parçası olunması anlayışının benimsetilmesi,
k. Hizmetlerin sunumunda işgörenlere kalitenin geliştirilmesinin bütün personelin işi olduğu anlayış ve yaklaşımının benimsetilmesi,
l. Kurumsal ve bireysel amaçlar arasında denge sağlanarak çalışanların iş doyumunun gözönünde bulundurulması, esastır.
3. T.K.Y. DE KULLANILAN KAVRAMLAR ARASI İLİŞKİLER
T.K.Y.’ de yönetimin sistematik desteği önemli temel prensiplerden birisidir. En üst kademe yöneticileri ve diğer yöneticiler firmanın amaçları konusunda uzak görüş sahibi olmaları ve amaç tutarlılığı göstermeleri gerekir. Toplam Kalite Çalışmalarına seyirci kalmayıp fiilen katılmaları ve orta kademe yöneticileriyle diğer personele örnek teşkil ederek onları motive edecek şekilde kalite liderliği yapmaları, T.K. nin gerçekleşmesinde en büyük zorluklardan biridir. (Ersun,1995:640)
TKY doğru şeyleri, doğru şekilde yapmak tabanı üzerine kurulur, doğru şeylere yönelmek için stratejilere ve hedeflere, doğru yapmak için prosesler ve planlara, yapmak için ise insanlara gereksinim vardır.
4. T.K.Y. UYGULAMALARINDA YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI
Yönetim kademesinde yer alan her ferdin iki temel görevi vardır. Bunlar; kuruluşun performansını yükselmeye imkan veren sistemleri kurmak ve geliştirmek; mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmak. Sistem geliştirmek, sadece yönetim görevi yürütenlerin sorumluluğundadır. Yönetim kademesi yükseldikçe, sistem geliştirme yetki ve sorumluluğu da artar. ( Kavrakoğlu,1998:16,17)
İşletmede toplam kalite yönetimi uygulamalarına geçmek, üst yönetim tarafından verilen ve desteklenen stratejik bir kararla başlar. Bu kararın verilmesinden sonra stratejik amaçların ve vizyonun belirlenmesi gerekmektedir. Belirlenen amaçlar; dinamik ve esnek olmalıdır. Çünkü , toplam kalite yönetimi sonsuza kadar giden bir süreçtir. Bunun nedeni ise ; hareket noktasının müşteri olması ve müşterilerin ihtiyaçlarının sürekli değişim gösterilmesidir. Amaçlar, ne rahatlıkça ulaşılabilecek kadar basit ne de ulaşılamayacak kadar zor olmalıdır. (Hoşgörür,1997:79)
Aşağıdaki şekilde Toplam Kalite Yönetimini etkileyen sekiz kritik faktör, bir hiyerarşi içinde sıralanmıştır. Hiyerarşideki en önemli yeri, başarılı bir Toplam Kalite Yönetimi stratejisi oluşturmayı sağlayan, yönetimin tutumu almaktadır. Belirlenen bu strateji ile diğer altı faktörün nasıl şekillendiği ortaya konmaktadır. (Porter ve Parker’ den aktaran Yazıcı,1994:53)
Bir kurumda kaliteyi yakalayabilmek için , kurumda çalışan herkesin kaliteyi düşünmesi gerekmektedir. Başarıya götüren şeyin kalite olduğu herkesçe bilinmelidir. Kalite ürünün üretimden sonra kontrolüne dayanmamalıdır. Önemli olan bir şeyi üretirken hatasız üretmektir. Örgütte bir takım ruhu oluşturulmalıdır. Tüm üyeler bireysel ve birlikte bu ortak kültür oluşmasına katkı sağlamalıdır. Toplam Kalite Yönetiminin Joiner tarafından geliştirilen ifadesi aşağıda yer almaktadır. (Özdemir,1996:218)
Kalite İsteği, Kalitenin Sistematik Gelişimi, Verilere Dayalı Yaklaşım, Takım Ruhu
Toplam kalite yönetimi felsefesini işletmesine yerleştirmek isteyen bir üst yönetici, öncelikle bu isteğin kaynağını ve nedenini çok iyi belirlemelidir. İşletme kültürünü değiştirmek, mevcut alışkanlıkları alt üst edip, davranışlarda değişiklik oluşturacağından bazı riskleri de beraberinde getirir. Böyle bir karar, yönetimin gerçek bir irade beyanını ve eksiksiz bir katılımını gerektirir. Toplam Kalite Yönetiminin özelliklerini işletmeye yerleştirebilmesi ve toplam kalite yönetimi uygulamalarının başarıyla yürütebilmesi için üst yönetimin yeterli kalite bilgi ve becerisine sahip olması ve konuyla ilgili üzerine düşen görevleri iyi bilmesi gerekir.
Toplam Kalite Yönetiminde Üst Yönetimin yapması gerekenler aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir (Türkel,1998:87, 93):
• Toplam Kalite Yönetimi için amaç ve vizyon belirlemek;
• Kalite Stratejisi belirlemek,
• Kalite Politikası belirlemek,
• Kalite Hedeflerini belirlemek,
• Çalışanların toplam kalite konusunda eğitilmesi,
• Çalışanların motive edilmesi
• Çalışanların tam katılımının sağlanması
Okul ortamında etkili değişmenin sağlanabilmesi ve toplam kalite yönetiminin uygulanabilmesi için eğitim liderlerinin bu işe önce kendilerini gerçekten inandırmaları gerekmektedir. Organizasyon yönetimi ve değişmesini tek başlarına yapamayacaklarına göre bütün personelin katıldığı ve kararların ortak alındığı, takım halinde çalışmanın ihtiyaç hissedildiği, samimi dürüst işbirliği ortamlarının sağlandığı ve bu ortamlarda insanların başarılı çalışabilmeleri için yoğun bir iletişim ağının kurulması gerekir. (Cafoğlu,1997:167)
Toplam Kalite Yönetimi düşünsel bir devrim olduğu için, tüm çalışanların düşünce sistemleri değişmelidir. T.K.Y de eğitim , üst yönetimden alt kademeye kadar bütün çalışanları kapsamalıdır. Eğitimin amacı ise , tam bir müşteri memnuniyetini en az maliyetle sağlayabilmek için o şirket çalışanlarının kalite tutumları, bilgileri ve yeteneklerinin gelişmesi ile şirkette ve çalışanlarda bir değişimin başlatılmasıdır. (Kalkan,1999:100)
1. T.K.Y. DE STRATEJİK PLANLAMA
Stratejik Yönetimi; stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi için örgüt içi her türlü motivasyonel ve yapısal tedbirlerin alınarak yürürlüğe konulmasını, daha sonradan stratejilerin uygulanmadan önce, amaçlara uygunluğu açısından kontrol edilmesini kapsayan bir süreç –olarak tarif edebiliriz. Bu süreç içerisinde katılımcı bir yapıda örgütün kuvvetli ve zayıf yönleri, fırsatlar ve tehlikeleri tespit ederek zayıf yönlerin geliştirilmesi, yakalanması ve tehditlerin etkisini en aza indirecek gelişme hedefleri tespit edilir. Bundan sonraki adım işletmenin gelişme hedeflerinin çalışanlarının gelişme hedefleriyle paralelliğinin sağlanması, katılımın yakalanması, sürekli gelişmenin ve iyileştirmenin bir yaşam biçimi haline getirilmesidir (Üstüner ve diğerleri,1997)
Stratejik planlama sürecine girildiğinde felsefeden pratiğe gitmek mantıklı gibi görünse de özel bir faaliyet sıralaması yoktur. Yine de; geleceği sistemli bir yaklaşımla planlamak önemlidir. Misyon ve vizyonun gelişimini sağlayacak stratejiyi çeşitli müşteri gruplarıyla beraber ve onların beklentilerine dayalı politika ve planlarla oluşturmakta büyük yarar vardır. Şekil 5 stratejik planlama süreci esnasında sorulması gereken başlıca soruları içermektedir. (Sallis,1996, dan aktaran ,Köksal,1998:58,59)
Şekil 5 : Stratejik Planlama süreci.
Misyon ve Vizyon
Amacımız Ne?
Vizyonumuz, misyon ve değerlerimiz neler?
Müşteri, öğrenci gereksinimleri?
Müşterilerimiz kimler?
Müşterilerimiz bizden neler bekliyor?
Müşteri beklentilerini karşılamamız için nelerde iyi olmamız gerekiyor?
Müşterilerimiz bu kurumdan ne bekliyor?
Müşteri gereksinimlerini hangi yöntemlerle belirleyebiliriz?
Başarıya Giden Yollar
Güçlü ve zayıf yönlerimiz ile bizi bekleyen fırsat ve tehlikeler ne?
Başarılı olmamız için hangi faktörler kritik?
Başarıyı nasıl gerçekleştireceğiz?
Kalite Performansı
Hangi standartları koyacağız?
Kaliteyi nasıl sunacağız?
Kalite bize kaça mal olacak?
İnsan Kaynakları Yatırımı
Kadromuzu nasıl oluşturmalıyız?
Çalışanlarımıza ve onların eğitimine gerekli yatırımı yapıyor muyuz?
Süreci Değerlendirme
Yanlış giden şeyler çözümleyip yerine koyabileceğimiz süreçlerimiz var mı?
Başarılı olursak nasıl bileceğiz?
Çoğu kuruluşlar, vizyon, misyon ,değerler ve hedefleri ayrı ayrı belirtirler. Bun da : ne tür bir kurum olduklarını açıklamak ve nereye doğru yol aldıklarını belirlemek amacıyla yaparlar. (Köksal,1998:60) Bu doğrultuda Toplam Kalite Yönetiminde Stratejik Planlama Sürecinde yer alan kavramlar aşağıda açıklanmıştır.
6.1. Kurumsal İlke Ve Değerlendirmeler
Toplam Kalite Yönetimi, sürekli gelişme, müşteri doyumu, ilk defa ve heer zaman doğruyu yapma temeline dayanır. Maliyetler düşürülürken üretimin kalitesinin artırılması ve müşterilerin memnuniyet seviyelerinin yükseltilmesi hedeflenmektedir. (Burnham’ dana aktaran Özdemir,1998:39)
Başarılı olmak isteyen örgüt şu dört ilkeyi göz önünde bulundurmalıdır.(Kaufman ve Zahn’ dan aktaran, Özdemir,1998:39)
1. Örgütün dikkatini müşterilerin istek ve beklentilerine yönlendirmek,
2. Örgütte yapılan tüm işlemlerde kaliteli ürünler sunabilmek için üst yöneticilerin modellik yapması,
3. Örgüt
2. mensuplarının en iyi hizmet sunabilmeleri için gerekli eğitim, geliştirme ve yenileşme imkanına sahip olması,
3. Sürekli gelişim ve ilerleme için herkes için sistematik yenileşme süreçleri,
Değerlendirme süreci, iyileştirmeyi amaçlayarak ele alındığında ve değerlendirmeyi yapan şirketin kendisi olduğunda , bu sürece öz değerlendirme denilmektedir. Denetim, şirketin iyi düzenlenmiş alanındaki önceden saptanmış kurallara ve performans standartlarına ne derece uyulduğunu kontrol ettiğinden, genellikle somut ölçülebilen ya da başka bir biçimde oldukça objektif olarak değerlendirilebilen özelliklerle ilgilenirler. Oysa öz değerlendirme/kendi kendine teşhis süreçleri pek çok soyut unsurları da içerir. (Conti,1998:20) Değerlendirme kurumun tamamını ele alınan öz değerlendirme modeli ya da SWOT analizi yoluyla değerlendirme yapılabilmektedir.
Şirket misyonlarını tanımlamadığı sürece bir değerlendirme modeli geliştiremez. Şirketin ve yeteneklerinin değerlendirilmesi misyonlara ve onlara ilişkin stratejik hedeflere göre yapılacaktır. Bu nedenle şirket işe amacının (misyonun) ne olduğunu sormakla başlamalıdır. (Conti,1998:37) Stratejik planlama sürecindeki kavramlarla ilgili olarak temel unsurların oluşturulması için Toplam Kalite Yönetimi ilke ve felsefesinin biçimlendirmesine de ihtiyaç bulunmaktadır. Toplam Kalite Yönetimine geçmeye karar veren üst yönetici öncelikle bu konuda kendini yetiştirmesi ve niçin bu durumu istediğini bilmesi önem taşımaktadır. Belirtilen yönetim tarzının özünü oluşturan ilkeler ile misyon,vizyon ve hedeflerin , kurum kültürünün biçimlenmesi yönünden TKY ilkeleri önem taşımaktadır.
6.2. Misyon
Misyon, bir işletmenin varlığının temel amacıdır. Gelecekte olmak istediği yer, şu andaki durumu, toplumdaki imajı ve yöneticilerinin dünya görüşüdür diyebiliriz.(Özevren,1997:59)
Misyon, kritik değerlendirme sonuçlarına göre örgütün 5-10 yıl içerisinde alacağı pozisyonu ifade etmektedir. Örgütün bir bölümünü geliştirmeyi hedefler, sınırlıdır; bu günkü ihtiyaçları ön plandadır; dışsaldır, personele müşterilerin ihtiyaçları hakkında bilgi verir; örgütün günlük eylemlerini müşteri eylemlerini temel alarak tanımlar; personelin günün şartlarına göre işini en iyi yapması istenir; biz şu anda ne yapıyoruz? Neye inanıyoruz? Sorusu sorulur. (Smith ve Pilele 1997 ve diğerlerinden aktaran, Özdemir,1998:31)
Misyon, niçin sorusunun cevabıdır. Bir başka ifadeyle örgütün biz niçin varız sorusuna verdiği cevaptır. (Çelik,1997:83)
Her eğitim kurumu bir misyon belirlemeli, herkes bu misyonu bilmeli ve geliştirmelidir. Zaten başarılı eğitim kurumları, kurumdaki üyelerin hepsinin açık paylaştıkları açık değerlere sahiptirler. Misyon şu noktalara hizmet etmelidir(Burnham’ 1993 den aktaran, Cafoğlu,1997:49)
• Okulun özelliklerini topluma yansıtmalı,
• Amaç ve yön duygusu sağlamalı,
• Politika üretmek için ölçütü veri olarak kullanmalı,
• Okul kültürünü oluşturmalı,
• Hareket oluşumunu genellemeli,
• Müşterileri belirlemeli,
• Rekabet ve motivasyon için hizmet etmelidir,
Misyon cümlesi vizyon ile çok ilişkili olup içinde bulunulan an ve gelecek günler için belirli bir yön çizer ve kurumun diğer benzer kurumlardan farkını belirtir. Günümüzde kalite yolculuğuna niyetlenen eğitim kurumları iyi yazılmış misyon cümleleri geliştiriyorlar. Eğitim kurumlarında misyonun önceden belirlenip sonradan pratiğe uyarlanışı pek benimsenmiyor. Aslında önemli olan misyonun kurumun yararına değerlendirilebilecek fırsatları yaratıcı hareket planlarına çevirebilmesi. Eğitim kurumları genelde kendi düzeylerindeki eğitim kurumları arasında en iyisi olmayı açık açık belirtmekten çekiniyorlar. Misyon cümlelerinde bunu belirttikleri takdirde başarı şanslarının fazla iddialı olmaktan dolayı düşeceğinden korkuyorlar. Yine de misyon iyi formüle edilmiş uzun vadeli kalite stratejisi ile destekleniyorsa bunun misyon cümlesinde belirtilmesi gerektiğine de inanılıyor. Bir örnek vermek gerekirse ; okulumuz öğrencilerimize mümkün olan en yüksek seviyede eğitim kalitesi sağlamayı amaçlıyor. (Köksal,1998:60)
Bununla birlikte eğitim kurumlarını da kapsayan tüm örgütlerin misyonları, içinde bulundukları kentin ve ülkenin misyonlarıyla örtüşmeli ve birbirini desteklemelidir.(Üstüner ve diğerleri,1997;136)
6.3. Vizyon
Vizyon, bir işletmenin değerlerini, içinde bulunduğu durumu, ulaşmak istediği hedefleri belirleyen ve çalışanları ortak bir amaç etrafında bütünleştirerek işletmeyi arzulanan geleceğe doğru yönlendiren bir süreçtir. Vizyon gelecekle ilgilidir. İşletmenin veya herhangi bir topluluğun gelecekte bu günden daha iyi olmasını hedefleyen, gerçekçi ama erişilemeyecek gibi görünen yükseklikte olmasını amaçlayan bir süreçtir. (Özevren,1997:58)
Gerçek bir vizyona sahip örgütlerde yöneticiler gündelik işler yerine geleceğe yönelik konulara zaman ayırır. Örgüt mensuplarının geleceğe hazırlanması vizyonun bir yansımasıdır. (Özdemir,1998:30)
Bir insanın vizyonu onun varlık nedeni ve yaşama gayesi vb. konulardaki temel kabullenmelerinin çizdiği bir ufuktur. Gerçeklerle değil, sahip olduğumuz değerlere bağlı olarak değişir. Bundan dolayı değerlere bağlı olamayan bir vizyondan söz edilemez.
Vizyonun temel özelliklerini de içeren ifadeleri şu şekilde sıralanabilir.(Özden,1998:41,47)
• Vizyon geliştirme mevcut durumu sorun olarak görmek demektir,
• Gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurabilmektir,
• Yaratıcı bir gerilim yaşamaktır,
• Kendi geleceğini yaratmaktır,
• Gerçekliği yeniden kurgulamaktır,
• Vizyon arayışı, insanın yaşamına anlam verme mücadelesidir,
• Somut bir gelecek görüntüsüdür,
• Alışılmıştan sapma gösterenler arasında başarı getiren fikirler vizyon olarak tanımlanır.
Kurumun hedeflediği amacı ve ne için çalıştığını yansıtır. Vizyon cümlesi kısa ve dolaysız olmalı ve kurumun kesin hedefini işaret etmelidir. Örneğin : Tüm öğrencilerimiz başarılı olacak. Öğrenmenin en üst standardını biz sağlıyoruz ! uygun olabilir. (Köksal,1998:60)
Murgartroyd’a (1993) göre etkili vizyon yapısının şu özelliklere sahip olması gerekir(Cafoğlu,1997:47):
• Rekabetçi,
• Açık,
• Hatırlanmaya değer,
• Katılımcı,
• Değer merkezli,
• Görülebilir,
• Hareketli,
• Öğrenci ihtiyaçları ile bütünleşmiş,
• Rehber
Eğitim kurumlarında vizyon geliştirmeden önce vizyonun öneminin ve gerekliliğinin anlatılması önemlidir. Çünkü okullarda öğrenci-öğretmen-personelin bunu bilmeye ve anlamaya ihtiyaçları vardır. Yine eğitim kurumlarındaki herkes kendisinin anladığı biçimde vizyonu ifade etmesi gerekir. Daha sonra vizyonun oluşmasında bazı değerlerin şekillenmesi gerekir. Ve en son vizyon için gelen teklifler dikkate alınarak herkesin kararıyla ortak vizyon belirlenir, yapısı oluşturulur ve vizyon artık dökümanlar halinde belirlenmiş ve okul için kabul edilebilir hale gelmiştir.(Cafoğlu,1996:49)
Okulunda tüm öğretmen,öğrenci ve personel tarafından paylaşılan ortak bir vizyon oluşturmak okul yöneticisinin görev ve sorumluluğundadır. Paylaşılan vizyonlar hiyararşik zincir içinde oluşturulamaz. Okul yöneticisinin yapacağı ilk önemli iş okulundaki eğitimcilerin kendi kişisel vizyonlarını geliştirebilecekleri bir ortam yaratmaktır. Heintel (1995) vizyon geliştirmenin beş basamağından söz etmektedir. (Özdemir,1998:57)
6.3.1. Vizyon geliştirme süreci
1. Bireysel fikir taslakları : Okulda ortak bir vizyon oluşturmak için gerekli ortam ve cesareti bulan öğretmen, yönetici ve diğer personel ilk adım olarak kendi düşlerine ve vizyonlarına göre fikir taslakları hazırlayacaklardır. Düşünme ve fikir aramanın zorluğunu yaşamadan vizyon geliştirilemez. Bu, öğretmenin kendi potansiyelini kullanmaya başlamasıdır. İnsan her zaman kendi içinde tam olarak açıklayamadığı, hatta net bir biçimde algılayamadığı bir şeyler taşımaktadır. Vizyon geliştirme bu fantazilerin düş kurma yoluyla gün ışığına çıkarılmasıdır.
2.Grup içinde fikir alışverişi : İnsanların bilinç altlarındaki düşlerinin ortaya çıkması, diğer bir deyişle gönüllerindeki aslanı resimlemeleri ve diğerlerinin de bunları görmeleri bazen ürkütücü olabilir. Ancak, grup içinde gerçekleştirilen bu alış veriş insanı kendi düşüncelerinin baskılarından kurtarıcı da olabilir. Öğretmenlerin eğitime-öğretime ilişkin hülyalarını diğer öğretmenlerle paylaşmaları, kendi düşlerinden istek ve özlemlerinden söz etmeleri bu düşlerin yükünü paylaşmak ve tek başına o düşleri taşımaktan kurtulmak anlamana da gelir. O düşlerin diğer öğretmenler tarafından da paylaşılarak okulda saygınlık kazanmasnın yolu, bu düşlerin öğretmenin ağzından çıkması veya yazıya dökülmesiyle birinci planda öğretmen için varlık kazanması, ikinci planda da bunları diğer öğretmenlerle paylaşmasıyla olur. Öğretmenlerin zihinlerinde oluşturdukları taslaklar diğer öğretmenlerle paylaşıldıkça ortak beklentiler, olasılıklar ve özlemler ortaya çıkacaktır. Öğretmenlerin bireysel vizyonlar hakkında fikir alış verişinde bulunmaları aynı zamanda tek tek fantazilerin ve bu fantazilerin , çalıştıkları okulu ve işleyişini nasıl etkileyeceğini ortaya çıkaracaktır. Bu düşlerin paylaşılması hem öğretmenin kendine olan güveninin artmasına , hem de meslektaşlarına daha derin saygı duymasına yol açacaktır.
3. Uzlaşma : Bireysel vizyonlar grup vizyonuna dönüştüğünde kurumun yapılanmasında etkili olabilecektir. Tek tek öğretmenlerin veya yöneticilerin sahip oldukları vizyonların okulun ortak vizyonu halinde biçimlenmesi gerekir. Ortak vizyon oluşturması basamağında bireysel vizyonlar genel anlam kazanır. Bu genel anlam gerçekten öğretmen ve yöneticilerin katılımıyla geliştirilirse itici bir güç ve geleceğe yol gösteren bir vizyon olur. Bu şekliyle, ortak vizyon geliştirme herkesin bir şeyler ilave ederek çocukların eğitimine, okulun yönetimine ve okulun diğer işlevlerine ilişkin tablolar yaratılması sürecidir. Önemli olan önceden belirlenmiş, yönetici veya başkaları tarafından enjekte edilen biz duygusu değil, katılanların geliştirdiği birlik duygusudur.
4. Duyu kaybına denge olarak vizyon: Heintel, vizyon geliştirmenin dördüncü basamağında vizyonun insanlardaki duyu kaybına denge olarak geliştiğini açıklamaktadır. Yazar göre yeni vizyonlara ihtiyaç duyulmasının arkasındaki temel neden sanayi toplumunda başat olan anlamların yok olmasına bağlantılıdır. Bütün olumsuz şartlara rağmen öğretmenleri bu mesleğe yönlendiren, daha doğrusu bu mesleğe iten yüce bazı değerlerin olduğu kesindir. Bu yüce değerler zamanımızın koşulları altında iflas etmiş gibi gözüküyor. İnsan yetiştirmede itici güç olan değerlerde bazı değişmeler yaşanmaktadır. Yukarıdaki duygularla mesleğe giren öğretmenlerdeki hayal kırıklığı sistemin yeni değerlerle yeniden yapılandırılamamasından kaynaklanmaktadır.
5. Vizyon ve yapılanma: Bu basamak bir tür stratejik planlama basamağıdır. Burada ortaya çıkan görüşlerin , çizilen tabloların doğurduğu yeni yapılanma teşhisleri, gelişme ve yönlendirme olanakları üzerinde durulur. Kavranması istenen temel sorunlar şunlardır. “Görüntüler, vizyonlar, düşünceler nelerdir, nereden gelirler, kökleri nerededir, dolaylı ve dolaysız etkileri nelerdir, ne gibi gereksinmelerden doğarlar ve öz yapılanmanın yönlenmesine ne gibi katkıları olur? Böylece vizyonun gerçekleştirilmesi için ilk adım atılmış olur. Burada en kritik nokta vizyonun kesinleştirilmemesidir. Vizyona ulaşmak için, stratejik planlar belirlenmeli, ancak vizyonun hala bir görüntü olarak kalmasına izin verilmelidir. Bu durum, değişik açıklama ve yorumlamalara izin verecek ve vizyonun gerçekleştirilmesi için izlenen yol hakkında her zaman yeni görüş-fikirlerin doğmasına yol açacaktır.
6.3.2. Eğitimde ortak anlayış geliştirilmesi gereken konular
Okulda bir vizyonun olmasından daha önemli şey ise onun okulda herkes tarafından paylaşılmasıdır. Bu doğrultuda, okuldaki yönetici, öğretmen ve diğer personel eğitimin amacı ve okulun görevleri konusunda ortak bir anlayışa sahip olmalıdır. Üzerinde ortak anlayış geliştirilmesi gereken konulardan bazıları aşağıya çıkarılmıştır.( Özden,1998:195,196,197)
• Eğitimin amacı,
• Öğrencilerin öğrenme kapasitesi,
• Öğrenme fırsatlarının temel belirleyicileri,
• Ders programlarının içerik ve sunumu,
• Okuldaki etkinliklerin öncelikleri,
• Okulun organizasyon ve işleyişi,
6.3.3. Vizyon Geliştirmede Dikkat Edilecek Hususlar
Okulun işlevi, eğitimin amacı ve yetiştirilecek insan profili milli eğitimin amaçları içerisinde , okulun özgün şartlarına bağlı olarak değişecektir. Örneğin; öğretmenlerin bağlılığının , çok düşük düzeyde bulunduğu bir okulda vizyon, öğretmenlerin okula adanmışlığını sağlamakla ilgili olabilir. Ancak bunun için öncelikle vizyon geliştirmede dikkat edilecek bazı hususlar vardır(Özden,1998:198:
• Vizyon okuldaki herkes için hiçbir belirsizliğe yer vermeyecek şekilde açık olmalıdır.
• Vizyon ifadesi kendi içinde tutarlı ve milli eğitimin genel amaçları ile uyumlu olmalıdır.
• Vizyon, genel olarak eğitimin ve özel olarak okulun değerlerinden kaynaklandığı gibi insanlara bir misyon belirleyecek kadar belirgin olmalıdır.
• Okul yöneticisi sadece sözleriyle değil, eylemleriyle de vizyonu desteklemelidir.
6.4. Değerler
Bir kültürün değiştirilmesinde, temel kültürel öğeler olarak; değerler, inançlar, semboller ve uygulamaların birlikte düşünülmesi gerekmektedir. Bir kurumun oluşumu bazı değerlere bağlanarak gerçekleşir. Örgütün kişiliğini belirleyen seçimler, genellikle sözlerle ortaya konmaz. Lider, değerlerin tanıtımı ve korunması konusunda bir uzmandır. Değerler genellikle hikayeler, törenler ve mitler gibi yumuşak araçlarla yayılır. Başarılı örgütlerin değer sistemleri aracılığıyla yönlendirildiği ve değerler sistemini yerleştirmiş liderlerin kişiliklerinin izlerini taşıdıkları görülmektedir. Değerleri biçimleyen lider bir yandan yüce görüntüler oluşturarak binlerce insana esin kaynağı olmak durumundadır. Liderin rolü burada önem kazanmaktadır. Diğer yandan esin sağlayabilmenin tek yol da günlük olayların içinde olmaktır.(Çelik,1997:67)
Organizasyonlarda kültür oluşumunda katkıda bulunan bazı belirleyici değerler şunlardır (Davis & Blomstrom 1971 den aktaran Durmuş,1998:10)
1. Teknik değerler: Fiziksel olaylara, bilime ve mantığa dayanır,
2. Ekonomik değerler: Arz ve talep tarafından belirlenen Pazar değerlerine dayanır,
3. Sosyal değerler: Grup ve örgüt psikolojisine dayanır,
4. Psikolojik değerler: Bireylerin kişisel ihtiyaçlarına dayanır,
5. Politik değerler: Ülkenin idari şekli, rejmimi ve başlıca devlet politikalarına dayanır,
6. Estetik değerler: Güzellikle ilgili algılamaya dayanır,
7. Ahlaki değerler: Çevreden alınan genel ahlak, örf, adet ve gelenekler ile aile eğitimine dayanır,
8. Dini değerler: Bireylerin bağlı oldukları din ve bununla ilgili inançlara dayanır.
Bir kurumun değerleri, misyonunun ve vizyonunun gerçekleştirme amacıyla ve onlara bağlı olarak hareket ettiği prensiplerdir. Kurumun inanç ve amaçlarını ifade eder. Misyon cümlesinde olduğu gibi kısa , hatırlanması ve aktarılması kolay , kuruma yön veren , müşteri ve tedarikçilerin ortak sesi olacak cümlelerdir.
Bir okul değerlerini belirlerken aşağıdaki noktalara değinebiliriz(Köksal,1998:61) :
1. Bizin için önce öğrencilerimiz gelir.
2. Mesleki yoğunlaşma ve deneyimin en üst düzeyinde çalışıyoruz.
3. Ekip çalışması yapıyoruz
4. Sürekli gelişimde kararlıyız.
5. Herkes için fırsat eşitliğini garanti ediyoruz.
6. Mümkün olan en yüksek kalite düzeyinde hizmet vereceğiz.
Temel değerler, misyonumuzla tutarlı olarak vizyonumuza ulaşmak için çıktığımız yolda nasıl davranmak istiyoruz sorusuna cevap verirler. Bir örgütün değerleri doğrudan ayrılmazlık, açıklık,dürüstlük, özgürlük, fırsat eşitliği, liyakat ve bağlılığı içerebilir. Okul yöneticisine düşen görev, bu çekirdek değerlerin daha güçlü bir şekilde paylaşılmasını sağlamaktır. Okul yöneticisi geleceği çok iyi kestirmek, geleceğin temel eğilimlerini çok iyi belirlemek zorundadır. (Çelik,1997:84)
6.5. İç Ve Dış Çevrenin Analizi
6.5.1. Pazar Araştırması (Dış Çevre Etüdü)
TKY başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için iyi bir Pazar araştırması gereklidir. Şu an ve gelecekte kurumuzda bulunacak müşterilerin gereksinimlerini tam olarak anlayabilmenin esas yolu budur. Pazar araştırması olmaksızın “algılanan kalite “ kavramından söz edilemez. Farklı müşteri gruplarının farklı gereksinimlerini saptamada çeşitli yöntemler denenebilir. Kurumlar, hangi farklı grupları düşünmek ve gereksinimlerini karşılamak durumunda olduklarını bilmek zorundadırlar. Bu farklılıklar belirlendiğinde , değişen gereksinimleri karşılayacak yeni farklı yaklaşım ve yöntemlerin denenmesi yerinde olacaktır. Bu tür yaklaşım sonucunda gerçekleştirilen Pazar analizi sonucunda edinilen bilgi , TKY ni daha da kolaylaştıracaktır. (Köksal,1998:62)
Dış çevre bilgileri , ilgili pazardaki fırsat ve tehditlerin neler olduğunu içeren bir rapordur. Pazar ve müşteri beklentilerindeki değişimin izlenmesindeki sürecin çıktısı olarak hazırlanır. Müşteri beklentilerindeki değişiklikler, pazardaki değişiklikler, rakiplerin durumları, tedarikçi ile işbirliği koşulları, bölgesel pazarların oluşumu, kapalı pazarların dışa açılması, ekonomik göstergeler ve demografik özellikler gibi konular dış çevre bilgilerinin içinde yer alır.(Sennaroğlu,1997:65)
Pazar araştırması, özellikle eğitim kurumları göz önüne alındığında sadece bir kez veya sürekli olarak yapılması gereken bir süreç değildir. Okullardaki ilginç yapı; esas müşteri grubunu oluşturan öğrencilerin hep beraber belli bir hedefe doğru ilerleyip, okulu genelde hep beraber bitirip yerlerini yeni gelen başka bir gruba bırakmasından kaynaklanmaktadır. Yani, iş dünyasında sıklıkla tekrarlanabilir durumların, okul sürelerinin belli dönemlere oturtulmuş olmasından dolayı eğitim kurumlarında olması pek olası değildir. Öğrenciler genelde üç, beş, sekiz yıl gibi süreler için kuruma girer ve tamamladıktan sonra ayrılır. Süreci yarıda bırakıp terk edenlerin sayısı çok azdır.( Köksal,1998:62)
Böyle bir Pazar ortamında kurumun adı yani ünü hayati önem taşır. Çünkü ismin tanınması zaman alır ve sürekli korunmak ister. Zaman zaman müşterilerin okulla ilgili düşüncelerinde beliren değişikliğin saptanması ancak “Pazar araştırması” ile gerçekleştirilebilir. Öğrencilerin zaman içinde değişimi nedeniyle, mezun olanla , kuruma yeni giren öğrencilerin farklı gereksinimlerinin neler olduğu ve bunların nasıl karşılanabileceği konusu özellikle meslek erbabı yetiştiren ve mezunlarını çağın gereği bilgilerle donatmak zorunda olan yüksek öğretimi kurumları için çok önemlidir. Bunun için de Pazar araştırmasını güncelleştirici farklı yöntemler denenebilir. (Köksal,1998:62)
6.5.2. İç Çevre Etüdü
Şirket profili de denilen iç çevre etüdü, şirketin insan kaynağı, finansman yönetimi, pazarlama, satın alma, üretim, kalite ve Ar-Ge açısından güçlü ve zayıf yönlerini içeren bir rapordur. Bu raporda ayrıca çıkar gruplarının beklentileri de dikkate alınmaktadır. Her bir birim kendileri ile ilgili kısımları hazırlar, daha sonra bu bilgileri bir araya gelerek şirket profili oluşturur. Özetle kuruluşun kuvvetli ve iyileştirmeye açık, zayıf yönlerinin saptanması amacına yönelik olarak kuruluşun değerlendirilmesidir.
İşletmeyi değerlendirmeye yönelik iki değerlendirme modeli ana hatlarıyla aşağıda açıklanmıştır.
1. Üstün ve Zayıf Yönler İle Fırsat ve Tehlikelerin Saptanması Analizi ve Kritik Başarı Faktörleri (SWOT ANALİZİ):
İşletmenin içinde bulunduğu çevre ile ilgili analizleri yapması, geleceği belirleyebilmesi için gereklidir. Yönetim, sürekli değişen ve gelişen ortamda , işlevsel, tutarlı ve ulaşılabilir şirket stratejileri belirlemelidir. Bu süreçte göz önün alınması gereken bazı sorular; İşin özelliği nedir?, Şirket hedeflerine ulaşmada en fazla katkıyı hangi departmanlar sağlamaktadır?, işletmenin güçlü ve zayıf yönleri, önündeki fırsat ve tehlikeleri nelerdir? Bu sorular, dar görüşlülük yerine daha geniş bir bakış açısının uzun vadede olabilecekleri belirlemede gerekli olduğunu göstermektedir. Durum analizi için strateji uzmanları tarafından geliştirilen TOWS matrisi ( kimi kaynaklarda SWOT analizi) stratejik yönetimde önemli bir yere sahiptir. (Akın,1996:49)
Eğitimde stratejik planlamanın en yaygın kullanılan araçlarından olan Swot analiz, kurum potansiyelini saptamada en geçerli yöntemlerden biridir.
Swot analizi iki ana bölümde yapılabilir. (Köksal,1998:62)
1. Kurum performansına yoğunlaşan iç analiz,
2. Çevresel analiz.
Üstün ve zayıf yönlerin ayrımlaştırma çalışmaları sırasında kurumun nasıl etkin bir şekilde çalıştığını belirleyen ; iç analizdir. Fırsat ve tehlikelerin tespiti ise kurumun çalışmasını etkileyen dış çevreden gelen , çevresel etkenlerle ilgilidir.
Swot analizi dört önemli konuda çalışma yapmayı amaçlar (Köksal,1998:63) :
1. Üstün yanlar,
2. Zayıf yanlar,
3. Fırsatlar,
4. Tehdit veya tehlikeler.
4.

Benzer Konular: